Erlaubnis einholen für Veränderung?

Eine irritierende Begebenheit

Von dem Managementberater John C. Maxwell wird eine bemerkenswerte Geschichte erzählt. Sie ereignete sich, bevor er seine Rolle als Pastor einer großen Kirchgemeinde aufgab, um Unternehmensberater zu werden.

Eine ältere, leicht sauertöpfisch wirkende Dame wurde zu ihrer Meinung über John Maxwells Führungsstil befragt. Die Antwort ließ an Klarheit nicht zu wünschen übrig:

„I hate what John is doing to our church.“ –  Ich hasse, was John unserer Kirchgemeinde antut, kommentierte sie Maxwells Veränderungen im Leben der Kirchgemeinde.

Dann wurde der Dame eine zweite Frage gestellt. Dieses Mal sollte sie sich zu seiner Person äußern.  Was denken Sie über den Menschen John Maxwell?

„Oh, I love him to death.“ –  O, liebe ihn zu Tode, kam es ebenso klar aus ihrem Mund.

Was für ein Widerspruch, möchte man meinen! Einerseits sehr kritisch, andererseits ausgesprochen zugetan, um nicht zu sagen liebevoll.

Diese Dame ging den Weg der Veränderung widerwillig mit. Sie mochte das, was John Maxwell einführte, überhaupt nicht. Sie hätte gerne alles wie früher belassen. Trotzdem stand sie zu ihm.

Auf die Frage, warum sie ihn so sehr mochte, erläuterte die alte Dame: „Wann immer ich ein Anliegen habe, lässt John alles andere stehen und liegen und betet mit mir.“ – Maxwells Bereitschaft, sich um die persönlichen Nöte der Dame zu kümmern, ließen ihren Widerstand schmelzen wie Schnee in der Frühlingssonne.

Des Pudels Kern

Mir geht es heute um das Einverständnis, das altgediente Mitarbeiter und Mitglieder einer Kirchgemeinde, ihrem Chef bzw. Pastor erteilen müssen, damit Veränderungen nicht nur initiiert werden, sondern auch ankommen und nachhaltig verankert werden können.

Die Rede ist nicht von einem formellen Einverständnis. Veränderung kann befohlen werden, egal, was die Mitarbeiter denken. Wenn der Chef sagt, wir machen das jetzt so und so, dann ist das halt so. Nein, es geht um das emotionale Einverständnis, das Mitarbeiter und Mitglieder einer Kirchgemeinde erteilen müssen, wenn Veränderung Bestand haben soll.

Schlecht umgesetzt

An dieser Stelle muss ich eingestehen, dass ich vor einigen Jahren einen Fehler begangen habe, als es darum ging, weitreichende Veränderungen in unserer Kirchgemeinde durchzuziehen. Formell hatte ich mir die Legitimation mit einer breiten Zweidrittelmehrheit eingeholt. Ich hatte aber versäumt, mich um den „Segen“ der Patriarchen und Patriarchinnen zu bemühen. Folglich musste ich mich mit heftigem Widerstand auseinandersetzen, trotz formeller Legitimation. Letztlich scheiterte ich mit meinen Bemühungen.

Was ich daraus gelernt habe

  1. Menschen lieben Stabilität und Gewohnheiten. Diese geben ihnen Sicherheit und Vertrautheit. Hinzu kommt, dass in der Wahrnehmung Veränderung immer mit Risiko verbunden ist.

Je größer der erforderliche Umbruch, desto mehr Vertrauen ist auf Seiten der Betroffenen nötig. Vertrauen entsteht aber nur dort, wo im Vorfeld in Beziehungen investiert wurde. Das ist die wichtigste Aufgabe der Führungsperson.

  1. Es gibt in jedem Unternehmen und jeder Kirchgemeinde neben den offiziellen Strukturen sehr effektive inoffizielle Strukturen. Die Menschen orientieren sich nicht nur an denen, die aufgrund ihrer Position etwas zu sagen haben. Es gibt daneben ähnlich mächtige, unsichtbare Autoritäten. Um auf die alte Dame aus John Maxwells Gemeinde zurückzukommen: Hier muss investiert werden und zwar möglicherweise auf eine ganz andere Weise und mit anderen Strategien, wie das über offizielle Kanäle üblich wäre.

Frage: Könnte es sein, dass Sie sich mit der Durchsetzung von Veränderungen schwertun, weil es Menschen gibt, deren „Erlaubnis“ Sie nicht haben? Was könnten Sie tun, um das in Ihrem Sinne zu ändern?